华为动力学:“狼文化”与“灰色领导思想”

    就在前不久，华为相关人士透露，华为计划2 0 0 9 年上半年分别推出采用Google Android开放操作平台和诺基亚Symbian操作系统的智能手机。

    有评论说这是一个意味深长的转变。对智能手机的投入，是迫不得已还是看到新的机会？又要如何参与到智能手机终端领域的竞争中去？至少有一点我们能猜到，就是华为一直沿用的“低价”策略。

    20年来，华为一直在人们的眼前、心中激起层层涟漪，有兴奋、有伤感，或者还有他复杂情绪。在中国30年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了，又倒下了—唯独华为，稳健成长，狂飙突进，销售超过千亿元，并真正成长为中国少有的大型国际化企业。

    华为凭什么？

    似乎用几页纸说清“华为凭什么”的证据并不是一个聪明的做法，但我们愿意试着“按词索骥”找些什么于未来有益的点滴。

    内部扩张术

    关键词：华为基本法、IPD、狼文化

    基本法、IPD—“把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制”

    2008年2月，华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。

    由于长期密切的并肩作战，在送别现场，华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。华为的这场变革始于1998年，当时，中国的国企改革措施进入深水区，包括职工代表大会、承包制、厂长负责制等一系列改革已经基本上失败了，华为必须从全球视角寻求一个适合自己发展道路的管理模式。对于华为来说，大规模的人力资源分配在研发和市场两边，管理人员占的比例比较少，如果不能实现从客户需求到研发、再回到客户的端到端的管理，企业只能随着规模扩张而崩溃。